Менеджер вежливо поговорил с клиентом, рассказал о продукте и отправил предложение. На первый взгляд всё хорошо. Но из разговора так и не стало понятно, зачем клиенту покупка, что мешает принять решение и будет ли он вообще смотреть присланный расчёт.
Оценка звонков помогает замечать такие пробелы. Чтобы она приносила пользу, руководителю нужны понятные критерии: что менеджер должен был выяснить, объяснить и согласовать именно в этом разговоре. Тогда вместо замечания «надо продавать активнее» появляется конкретная задача для обучения.
Сначала определите, чего ждали от звонка
Разговор по новой заявке, демонстрация продукта и уточнение реквизитов решают разные задачи. Если оценивать их по одной подробной анкете, хороший короткий звонок может получить низкий балл просто потому, что менеджер не проводил презентацию, которая клиенту уже не нужна.
Перед прослушиванием сформулируйте ожидаемый результат. Например, клиент оставил заявку на расчёт. Значит, менеджеру нужно разобраться в задаче, собрать данные для предложения и договориться, как его будут обсуждать. Покупка во время первого разговора может вообще не входить в этот результат.
Держите рядом информацию об этапе сделки. Если потребности выяснили на предыдущей встрече, сотруднику достаточно проверить, не изменились ли они. Требование повторить все вопросы заставит его тратить время клиента ради высокой оценки.
Выберите критерии, которые можно проверить по разговору
Формулировки «уверенно общался», «хорошо презентовал» и «дожал клиента» оставляют слишком много места для личного впечатления. Два руководителя легко поставят одному звонку разные оценки и оба будут уверены в своей правоте.
Удобнее описывать действие и его результат. Например, менеджер выяснил, что клиент хочет изменить в текущей работе, и проверил своё понимание. Или назвал состав предложения, чтобы было ясно, за что клиент платит.
Для первого разговора по заявке можно начать с такой карты:
Что оцениваем | Что должно быть понятно из разговора |
|---|---|
Задача клиента | Почему он обратился сейчас и что хочет получить в результате |
Условия выбора | Какие требования и ограничения повлияют на предложение: сроки, бюджет, участники решения или другие существенные условия |
Предложение | Как оно связано с задачей клиента и что входит в обсуждаемую стоимость |
Сомнения | Что именно смущает клиента и как менеджер ответил на эту причину |
Продолжение | Что стороны делают после звонка и как возвращаются к обсуждению |
Это основа, которую стоит приспособить к своему процессу. Если точный расчёт невозможно сделать без осмотра, оценивайте, собрал ли менеджер нужную информацию и объяснил ли порядок расчёта. Не требуйте окончательную цену в каждом звонке.
Отдельно запишите действия, которые недопустимы независимо от остальных результатов: например, обещание несуществующей функции или условий, которые компания не выполняет. Такие эпизоды требуют внимания даже при хорошем общем впечатлении.
Посмотрим на один звонок
Допустим, клиент выбирает оборудование для упаковки заказов. Он говорит: «К вечеру не успеваем отгружать, люди задерживаются». Менеджер уточняет количество заказов, рассказывает о производительности модели и называет цену.
На слова «дороговато» он сразу предлагает скидку. Клиент просит прислать предложение, и разговор заканчивается фразой «Будут вопросы, звоните».
Здесь есть полезная работа: менеджер узнал объём и предложил вариант. Но для оценки важно увидеть, чего ещё не хватает. Из-за чего отгрузки задерживаются? Медленно работает оборудование, долго меняется упаковка или сотрудники ждут документы? Без этого связь между новой машиной и проблемой клиента остаётся предположением.
То же касается цены. «Дороговато» может означать, что клиент сравнивает с другой моделью, не понимает выгоду или действительно не располагает нужной суммой. Скидка меняет цену, но сама по себе не объясняет причину сомнения.
В заметке руководителя это можно записать так:
Менеджер выяснил объём заказов, но не уточнил причину задержек. Презентация опирается на производительность, хотя мы пока не знаем, решает ли она проблему. После возражения о цене причина не выяснена. Предложение обещали прислать, порядок его обсуждения не согласовали.
По такой записи уже понятно, что обсуждать с сотрудником. Начать стоит с вопроса о задержках: пока он не задан, трудно обоснованно выбрать оборудование и объяснить его стоимость.
Как выставлять баллы и не спорить о вкусе
Если вы только вводите оценку, можно использовать простую шкалу: 0 - действие не выполнено, 1 - выполнено частично, 2 - выполнено достаточно для задачи разговора. Главное здесь - заранее договориться, что означает «частично» в каждом пункте.
Возьмём задачу клиента. Общая фраза «хотим ускорить работу» даёт направление, но ещё не помогает подобрать решение. Менеджер выяснил, где возникает задержка, какой результат нужен и получил подтверждение своего понимания? Тогда критерий выполнен. Если только услышал общую жалобу и перешёл к презентации, работа осталась незавершённой.
Для неприменимых пунктов нужна отдельная отметка. Отсутствие возражения не означает, что менеджер плохо с ним справился. В этом разговоре соответствующее умение просто не удалось проверить. При подсчёте общей оценки такие пункты исключают из максимума, а не записывают как ноль.
До запуска карты дайте руководителю и ещё одному сотруднику независимо оценить несколько одинаковых звонков. Обсудите расхождения по репликам. Если один считает отправку предложения полноценным следующим шагом, а другой ждёт согласованного обсуждения, сначала уточните правило. Иначе разница в оценках будет отражать требования проверяющих.
Общий балл удобен для обзора, но для обучения сохраняйте замечания по отдельным критериям. Из числа «6 из 10» менеджер не узнает, какой вопрос стоит задать в следующем разговоре.
Что поручить речевой аналитике
Пока звонков немного, карту можно заполнять вручную. С ростом потока всё больше времени уходит на прослушивание и поиск подходящих эпизодов. В такой ситуации речевая аналитика помогает подготовить материал для руководителя.
Сонар Инсайт создаёт транскрипт с разделением реплик, оценивает этапы продажи и отмечает сомнения и возражения. В платных тарифах доступны собственные критерии. Можно начать с вашей карты и посмотреть, какие её пункты сервис помогает проверять на звонках отдела.
Дальше нужна работа с содержанием. В примере с оборудованием руководитель открывает разговор и проверяет, действительно ли причина задержек осталась невыясненной. Возможно, клиент подробно объяснил её позднее. По одному фрагменту этого не видно. Перед обратной связью важно разобраться в контексте, особенно если вывод ИИ расходится с оценкой менеджера.
Не начинайте внедрение с большой анкеты на все случаи. Выберите тип звонка, несколько существенных требований и проверьте их на своих записях. После первых разборов станет понятно, какие критерии помогают принимать решения, а какие только увеличивают число отметок.
Как понять, что оценка приносит пользу
После оценки должно появиться действие. Например: на следующих разговорах по заявке менеджер выясняет причину проблемы до презентации. Руководитель затем слушает новые эпизоды и смотрит, удалось ли получить информацию и использовать её в предложении.
При этом качество разговора и итог сделки стоит рассматривать отдельно. Клиент может отказаться из-за бюджета после хорошей консультации. Постоянный покупатель может оформить заказ после слабого разговора. Для развития сотрудника важно понимать, как он действовал в обстоятельствах, на которые мог повлиять.
Начните с нескольких звонков одного типа. Оцените их по общей карте и выберите один повторяющийся пробел. Если вы можете показать его менеджеру, объяснить значение и договориться о другой попытке, у оценки уже есть практический результат.
Об авторе
Антон Ковалевский
Маркетинг в Sonarsense.io
Пишу про то, что происходит в звонках отдела продаж, а не в отчётах CRM.
